Zes nuttige irritaties om in vrijheid te veranderen

, in

Veranderen met irritaties

Veranderen is de enige constante. Opnieuw ergens aan kunnen beginnen is dat wat de mens onderscheidt van andere wezens waarmee we de planeet delen. We hebben de mogelijkheid om iets anders te willen, te bedenken hoe en wat, en ervoor te kiezen het te gaan doen. Dat is de vrijheid die we in ons hebben als individu. Dat is de vrijheid die een team en organisatie heeft om te veranderen.

Echter, die vrijheid is beangstigend. Het ego gaat zich ermee bemoeien. Onbewust gaat iedereen overtuigingen oproepen en zichzelf verhalen vertellen. Iedereen denkt er het zijne van en gaat zich irriteren. Met als gevolg dat een benodigde aanpassing niet als vanzelfsprekend wordt wordt uitgevoerd, maar stokt.

Laten we aan de hand van zes de denkstijlen van Hartman eens onderzoeken welke zes krachten, weerstanden en irritaties er zijn in een verandering. Hoe denken mensen over verandering en in verandering? En wat weerhoudt ze ervan om in vrijheid te veranderen?

De emotionele mensenmens

Indien een persoon sterk gericht is op mensen, dan wordt er veel waarde gehecht aan gevoelens en emoties die de verandering bij betrokkenen teweegbrengt en de ideeën en gedachten die ze erover hebben. Hun kracht is dat ze blijven communiceren om iedereen te horen. Ze willen luisteren, conflicten oplossen en het de mensen zoveel mogelijk naar de zin te maken. Wordt er onvoldoende rekening gehouden met de mensen in verandering dan zal de mensenmens weerstand ervaren, en wensen dat er meer wordt samengewerkt. Een reden om de verandering te vertragen door te vragen om meer samenwerking. Minder empathische mensen ergeren zich dan aan het ‘vele gelul’ of het ‘oeverloze geouwehoer’.

De ongeduldige doener

Praktisch oplossingen bedenken om problemen op te lossen en een verandering te realiseren is de kracht van de doener. ‘Gezond boerenverstand’ en nuchter nadenken om de juiste acties te bedenken en binnen de gestelde tijd te realiseren. Voor een doener gaat een verandering al snel te langzaam. Ongeduld is hun kracht en valkuil. Het risico van te veel doeners in een team is ondoordacht te snel actie ondernemen. De weerstand die doeners gaan voelen in een verandering is te veel gepraat en besluitloosheid om in actie te komen. Om vervolgens te gaan trekken en duwen om de acties op gang te brengen. Met als gevolg, dat anderen het niet meer kunnen volgen. Doeners lopen voor de troepen uit en maken de achterblijvers kwetsbaarder voor ‘aanvallen’ van buitenaf. ‘Waar ben je nou’, ‘trek jij je eigen plan’ , ‘ik zie je niet’, ‘ik kan je niet volgen’ , is de irritatie die wij dan horen.

De kritische planner

De kracht van de planner is zijn eigen-wijsheid om een veranderplan of -methode op te volgen en uit te voeren zoals dat volgens hem moet. Hij zal toetsen op zijn criteria en gericht zijn op kwaliteit. Invloeden, ideeën of gedachten van anderen worden zeer rationeel tegen het licht gehouden en niet zomaar overgenomen. Ongestructureerdheid, afwijkingen van het veranderplan of methode irriteren de planner. In de praktijk maken wij dan mee dat anderen dan denken ‘bekijk het maar’, ‘wat een autoritaire baas’, ‘dat kan best een beetje flexibeler’ en zich terugtrekken, hun eigen plan trekken.

De arrogante zelfbewuste

Iemand met een sterke zelfwaardering kan goed zijn eigen kwaliteiten inschatten die hij kan inzetten in een verandertraject. Heeft vaak plezier in wat hij doet en blijft in zichzelf geloven en is veerkrachtig. Hij wil graag zelfkennis opdoen. Maar kan door tevredenheid over zichzelf ook lui zijn doordat hij het lastig vindt de juiste prioriteiten voor zijn rol in de verandering te zien. Hij zoekt de schuld van een mislukking niet snel bij een ander maar is eerder geneigd naar zichzelf te kijken. Komt in de hectiek van een verandering zijn ‘ik’ in de verdrukking dan kan hij arrogant en te zelfverzekerd overkomen. Wij horen dan regelmatig, ‘het gaat niet alleen om jou’, ‘jouw gevoel kennen we nu wel’.

De acterende rolbewuste

Een sterk rol bewustzijn zorgt er voor dat iemand duidelijk zijn rol in het geheel ziet en deze ook uitvoert, speelt. Met vaak veel plezier en voldoening. En een goed oog voor zijn verantwoordelijkheden en prioriteiten. Waarbij het hebben van verschillende petten geen probleem oplevert. Hij komt vaak professioneel over. Het spelen van een rol kan in verandering zorgen voor het ervaren van een gebrek aan authenticiteit en drive bij verandergenoten. En kan daardoor als afstandelijk en kil overkomen. De irritatie: ‘maar wat wil jij dan?’, ‘wat is jouw gevoel hierbij?’

De egoïstische ambitieuze

Is iemand sterk gericht op zijn persoonlijke doelen voor de middellange en langere termijn, dan stelt het hem in staat de acties te benoemen die nodig zijn om deze te verwezenlijken. Er zal een sterke drang zijn om zich continu te verbeteren, te leren om steeds een stapje verder te komen in het realiseren van de doelen. Het maakt deze persoon krachtig als zijn doelen overeenkomen met de doelen om te realiseren in de verandering. Komen deze doelen echter niet overeen dan zal deze persoon snel een ander pad of richting kiezen. De collega’s die zich voor een verandering of collectief doel inzetten ervaren dat als egocentrisch. ‘Die gaat alleen voor eigen gewin’, horen wij dan van de collega’s.    

Veranderen in vrijheid

In verandering zijn wordt door iedereen anders bekeken. Eenieder heeft daardoor een andere bijdrage aan de dynamiek in veranderen. Verschil in denken over verandering levert onderlinge irritaties op mits er niet bewust rekening mee wordt gehouden. De kracht van anders denkenden zit hem juist in de aanvulling. De verschillende gedachtegangen maximaal benutten is nodig om vrij te zijn in een verandering, om vrijheid te verkrijgen en te behouden. Anders worden het de irritaties die de verandering frustreren en vertragen. En dat geeft een gevoel van onvrijheid.

Dus: zit er geen flow in de verandering, voelen mensen zich beperkt in de verandering, nemen de ego’s het over? Let dan op de irritaties in het team. Deze wijzen je de weg hoe een team of organisatie in vrijheid aan de verandering kan werken. Ze geven aan wat te doen om de juiste ‘mindset’ te verkrijgen om de verandering met minder weerstand door te voeren.

Advies voor optimaal gebruik van denkkracht

Uit ervaring weten wij: breng balans aan in het denken en elimineer de irritaties. Niet door ze te negeren maar door ze alle zes bewust te gebruiken.

Wilt u een advies hoe irritaties in uw verandering ten goede in te zetten, om te buigen en de aanwezige denkkracht ten volle te benutten? En welke gedachten mogelijk de overhand hebben of juist te weinig zijn vertegenwoordigd onder uw teamleden? Neem contact op met Peter Roemeling.

 

Artikel delen: