Saboteurs in de organisatie opruimen? 3 oplossingen

, in

saboteurs

‘Ja, maar…’, saboteert de organisatieontwikkeling. Zeker als een directeur dit zegt tegen zijn leidinggevenden. Maar wie zijn de saboteurs? Gebeurt het opzettelijk? En hoe kan je dit voorkomen?

‘Bekijk het maar’

Tijdens een sessie met drie directeuren en een twintigtal leidinggevenden gebeurde het. ‘Ja, maar …’, en de inspiratie bij de leidinggevenden zag en voelde je wegglijden. Wat gebeurde er?

Van de betreffende directie en leidinggevenden heb ik een teamprofiel gemaakt (TriMetrix). Hiermee krijg je inzicht in niet-zichtbare denk- en doe patronen die de oorzaak zijn van saboterend gedrag.
De patronen:

  • Directie: dominante gedragsstijl, sterk gedreven door macht, waarde hechtend aan de eigen plannen en ideeën en onderdrukken van eigen en andermans emoties en gevoelens.
  • Leidinggevenden: motiverende en enthousiasmerende gedragsstijl, gedreven om anderen te helpen, onderdrukken van eigen gevoelens en een afstandelijke houding / afkeer van het werk.

Dat beloofde op voorhand een interessante sessie te worden. Een directie die gevoelloos stuurt op de eigen koers. Leidinggevenden die zeggen ‘bekijk het maar’, en zich terugtrekken. Dit uitten zij in een gedragsverandering van een extraverte naar een introverte gedragsstijl.

Weg inspiratie

Tijdens een workshop met een deel van de groep manifesteerden de gemeten patronen zich. De groep, tien leidinggevenden en één directielid, was aan het brainstormen hoe ze een probleem zouden aanpakken. De extraverte leidinggevenden kregen ideeën en deelden die met elkaar. In een uur ontstond een enthousiaste, constructieve sfeer om de schouders eronder te zetten. Er werd een vervolgafspraak gemaakt om ermee verder te gaan.

En tijdens het afsluitende rondje gebeurde het. Vrijwel iedereen was enthousiast over de ontstane sfeer en oplossingsgerichte houding en samenwerking. ‘Dat moeten we vaker zo doen’, zeiden meerdere deelnemers. Tot de directeur aan de beurt was en zei: ‘Ja maar, dat kunnen we niet zomaar …’. De inspiratie en constructieve sfeer die zorgvuldig waren opgebouwd in een uur, voelde en zag je acuut naar het nulpunt zakken.

Eén mevrouw greep de gebeurtenis direct aan en zei: ‘Kijk, dit is dus wat er altijd gebeurt’. De rest was stil en sprak zich niet uit. De directeur sprak mij dringend aan in de wandelgang; hij wilde niet dat dit in de plenaire bijeenkomst werd besproken.

Saboteurs hebben gebrek aan lef

En dit is inderdaad wat er vaak gebeurt in organisaties. Op het moment dat het spannend wordt, blijft het stil. De punten en argumenten om iets wel of niet te doen worden niet besproken. Men schiet, onbewust, in responsgedrag. De directie wordt directiever; de leidinggevenden worden introverter en spreken zich niet meer uit. Met als gevolg dat er een houding ontstaat van ‘bekijk het maar’. Met weer als gevolg dat de directie nog directiever wordt, want ‘ze doen niets, ze zijn niet gemotiveerd, en ze spreken zich niet uit.’

En zo komt de organisatie in een neerwaartse spiraal die de individuele en organisatieontwikkeling saboteert. Daarmee zijn beiden saboteurs geworden, zowel directie als leidinggevenden. De directeur door zijn opmerking en de leidinggevenden door hun reactie erop. En dat alles door, vaak onbewust, responsgedrag te vertonen. Daarmee niet de redenen, gedachten, gevoelens en emoties duidelijk te maken waarom iemand iets wil.

Daarvoor is lef nodig. Lef om je uit te durven spreken. Lef om iets van jezelf te tonen wat voor jou van belang is. Lef om een patroon te doorbreken.

3 oplossingen

Saboteurs, saboterende denk- en doe patronen komen in veel teams voor. Ze zorgen voor een neergaande spiraal in team- en organisatieprestaties. Vaak zijn ze al zolang aanwezig dat het een onderdeel van een werkwijze of cultuur is geworden.

Om saboterende patronen te doorbreken en zo de saboteurs ‘op te ruimen’, is het volgende van belang:

  1. De patronen inzichtelijk maken. Aan de hand van TriMetrix-teamplaatjes komen onbewuste gedachten- en gedragspatronen aan het licht.
  2. Ervaren in een overzichtelijke setting hoe (al dan niet gemeten) patronen zich in de praktijk manifesteren. Zoals in de workshop waar je de sfeer en inspiratie voelde wegzakken na ‘Ja, maar …’, van de directeur.
  3. Het vertrouwen vergroten om zich kwetsbaar te durven opstellen en om zich te durven uitspreken. En dat betekent zorgvuldig opbouwen van vertrouwen. Dat kost tijd en vergt enkele goede persoonlijke en groepsgesprekken.

Meer informatie?

Wil je na het lezen van deze blog meer informatie of eens verder praten over het onderwerp? Neem dan contact op met mij.

Relevante artikelen

Meer artikelen over individuele, team en organisatieontwikkeling en hoe hieraan te werken, vindt je op mijn persoonlijke pagina.

Artikel delen: