Over wendbaarheid gesproken

Het is altijd leuk om met een vakgenoot te spreken over kwesties waar je mee zit. Een video-interview afnemen met een vakgenoot is iets nieuws voor mij, maar bleek minstens net zo leuk. De inhoud moet dan vooral voor anderen begrijpelijk en aantrekkelijk zijn en dat valt dan weer minder mee.

Voor deze nieuwsbrief interviewde ik Jan Wognum. Jan heeft een lange track record in het werken met Agile en ik was benieuwd naar zijn ervaringen. Jan wist mijn vragen in één take kort, bondig en boeiend te beantwoorden. Knap hoor. Nadat hij weer vertrokken was naar een van zijn projecten, dacht ik nog even na over de punten in zijn antwoorden die mij getriggerd hadden: een gestructureerde werkwijze, kort cyclisch werken aan resultaten, duidelijke doelstelling, klanten betrekken, de experts zelf laten bepalen hoe ze iets oplossen, meer zelforganisatie, wendbaarheid. Het zijn punten die mij aanspreken. Waarom eigenlijk?

Hoog gespannen verwachtingen

Er gebeurt veel in de wereld en voor de manier waarop projecten en veranderingen in organisaties tot stand komen heeft dat zo zijn gevolgen. Organisaties kijken daarbij graag hoe andere organisaties het doen en zijn altijd op zoek naar resultaatgerichte aanpakken die zich in de praktijk bewezen hebben. En managers en projectleiders hebben nu meer dan ooit de behoefte aan zulke hulpmiddelen. De methoden om projecten te sturen en processen te verbeteren, worden ook steeds verfijnder en zijn vooral een combinatie van ‘best practices’: een set aan werkmethodes met een voorgeschreven structuur, procedures en tools. Bekende voorbeelden zijn: Prince-2, TQM, ITIL, 6-Sigma en Lean. De jongste loot aan de stam van projectmanagement is Agile Scrum, dat nu bij veel bedrijven in de belangstelling staat. De verwachtingen zijn hoog gespannen maar gaat deze methode redding brengen?

Succesrate

Een goede projectmanagementmethode is één, daarmee een goed resultaat bereiken is twee. Dat kan alleen als de werkwijze in de praktijk goed vormgegeven wordt. En dat blijkt meestal niet mee te vallen. De succesrate van grote veranderprojecten scoort over het algemeen niet hoog. Hoe komt dat toch?  Ik zie drie kritische succesfactoren:

1. De deskundigheid van degenen die de methode invoeren (zie het verhaaltje over de zilveren hamer, die geeft een leuke illustratie hiervan).
2. De vaardigheden en het gedrag van de mensen die werken met de methode.
3. De voorbeeldfunctie van directie en management. Als ‘de nieuwe aanpak’ een ver van mijn bed show is voor het management, is het veel lastiger is om een goed resultaat te krijgen. Het is goed om in te zien dat je een werkwijze niet koopt maar zelf moet ‘zijn’.

Strakke aanpak

Ik moet terugdenken aan mijn eerste grote project als projectleider. Het ontwerpen van de ruggengraat voor het landelijk intranet van PTT Telecom (nu KPN). Alle medewerkers van deze telecomprovider moesten via dit netwerk met elkaar kunnen communiceren. Ook de verkoopkantoren zouden via dit netwerk hun werk gaan doen. De opdracht was: ‘Ut moet ut altijd doen!’ Wat was ik blij dat ik een paar fantastische collega’s had om mee samen te werken.

Er waren veel deskundige techneuten bij betrokken. Echte experts, maar wel met allemaal hun eigen voorkeuren en oplossingen die natuurlijk (en daar is niks mis mee) veel beter waren dan die van alle anderen.  Welke architectuur? Netwerkonderdelen? Modems, routers, switches? Welke typen verbindingen en snelheden? Hoe doen we beheer en beveiliging? En welke leveranciers? Daarnaast moest er ook rekening gehouden worden met wat er al was bij de klant:  de vele al bestaande zelfgebouwde ‘eigen’ netwerken en de ‘baasjes’ daarvan.  En natuurlijk was het altijd te duur! Door de verschillende belangen was het bijna onmogelijk om keuzes te maken en verder te komen. Totdat mijn collega Hans Stavleu met een door hem in de nachtelijke uurtjes uitgekiende werkwijze kwam om de gezamenlijke sessies te structureren. Het was een strakke aanpak (ik moest er in het begin echt op gewezen worden dat ik strenger moest zijn…), maar het werkte perfect.

Er kwam ruimte om met elkaar te discussiëren en er kwam vertrouwen in elkaars deskundigheid. Eindelijk konden ook knopen doorgehakt worden! Ik denk dat weinig mensen uit onze omgeving dachten dat het allemaal zou lukken. Maar binnen de deadline werd de volledig nieuwe netwerk architectuur opgeleverd. Het grootste intranet van Nederland zou hierop nog vele jaren betrouwbaar draaien. Naast de gedreven mensen, was onze projectaanpak, waarin zowel de klant als de experts gehoord en uitgedaagd werden, een van de belangrijkste pijlers voor het succesvolle resultaat. Ik denk nog steeds dat Hans met zijn gestructureerde aanpak zijn tijd ver vooruit was.

En Agile dan?

Sinds deze ervaring boeit het mij enorm hoe projecten en organisaties werken. Welke krachten spelen er? En wat maakt dat een project wel of niet goed gaat? Vele projecten verder en door schade en schande wijzer geworden, is voor mij het allerbelangrijkste inzicht: In welke organisatie of in welk project of proces ook, mensen maken het verschil. Want mensen kunnen geïnspireerd worden, gemotiveerd zijn, hun talenten inzetten, hard werken en doorzetten. En dat is nou net wat elk project of team nodig heeft. Het leuke is dat ik een aantal van mijn eigen principes (zie kader 2) terugzie in de antwoorden die Jan gaf over het Agile werken.

De video moet nog komen maar ik weet waarom Jan’s aanpak mij aanspreekt. In essentie is dat: de juiste mensen én de goede methode. Dat is voor mij de combinatie die werkt!

Kader 1

Kader 2

In onze trainingen en workshops komen de genoemde principes ook terug. Moeilijke onderwerpen worden daardoor gemakkelijk en leuk gevonden. Wilt u weten wat wij met onze workshops en trainingen voor u kunnen doen? Neem dan vrijblijvend contact op met Hans Herlaar: 06 53360010